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Kontrolle ist gut, Vertrauen, Transparenz und Selbstverantwortung sind besser

Kontrolle ist gut, Vertrauen, Transparenz und Selbstverantwortung sind besser

Viele erfolgreiche Manager haben ein Geheimrezept: Sie fühlen sich für Ergebnisse uneingeschränkt verantwortlich, für die eigenen Ergebnisse und für die Ergebnisse ihrer Teams. Sie konzipieren, coachen, steuern, kontrollieren, damit die Ergebnisse immer stimmen. Sie halten Budgetzahlen, Umsatzstatistiken oder Projektstatus im Blick, um jederzeit auskunftsfähig und nicht angreifbar zu sein. Und dann, wenn sie besonders erfolgreich sind, üben sie konsequent Kontrolle aus, damit sie nicht persönlich für Schäden haften, am Ende gar strafrechtlich. Und schon ist aus dem Erfolgsrezept ein Hemmschuh für Innovation und Veränderung geworden.

Hand auf’s Herz: Wie viele Checklisten gibt es in Ihrer Abteilung? Wie viele Todo-Listen? Mehrstufige Genehmigungsprozesse und Fortschrittsdokumentationen? Wie viele Projekte warten jetzt gerade auf die Freigabe eines Meilensteins durch die Chefetage? Wie lange schon? Wie viele Freigabeformulare und Bestätigungs-Schritte im IT-System muss ein Kundenrabatt, eine Reklamation oder eine Gehaltserhöhung überwinden? Und eine neue Geschäftsidee?

Um Missverständnisse zu vermeiden: Hier geht es nicht um Managerschelte. Alle Menschen, die sich verantwortlich fühlen, tendieren dazu Kontrollpunkte einzubauen. Denken Sie an den Gehaltsabrechner, der die Eingaben des HR-Assistenten im Buchhaltungssystem freigeben will. Oder an die Key Account Managerin, die fordert, dass jede Kommunikation mit ihrem Kunden durch ihre Hände läuft.

Verantwortungsbewusstsein führt auf allen Ebenen zu Mehr- und Doppelarbeit. Qualitätsorientierung verschleppt Projekte. Angst vor Fehlern blockiert überlebensnotwendige Anpassung.

Doch wie sieht die Lösung aus? Soll der Personalleiter Fehler in Gehaltsabrechnungen und der Geschäftsführer Unterschlagungen zulassen, damit das Unternehmen wendiger wird?

Die Lösung heißt Vertrauen

Studien untermauern, dass insbesondere – aber nicht nur – jüngere Generationen durch Selbstbestimmung, Sinn und Freiräume motiviert sind. (Ein schöner deutschsprachiger Artikel „Verändern Millenials wirklich die Arbeitskultur?“  fasst die Ergebnisse der Studie „PwC’s NextGen. A global generational study“ über die Einstellung der GenY anschaulich zusammen.)

Manch eine Führungskraft fühlt sich mit den diesen Bedürfnissen überfordert und ist besorgt, dass die Erweiterung der Freiräume zu Qualitätseinbrüchen und Disziplinlosigkeit führt. Doch kompetent umgesetzt ist genau das Gegenteil der Fall: Selbstbestimmung bedeutet nicht, dass Kontrollpunkte entfallen, damit Teammitglieder sich freier fühlen. Selbstbestimmung bedeutet, dass die Teams eigenständig definieren, welche Kontrollen und Freigaben sinnvoll sind, um hochwertige Qualität und verlässlichen Kundenservice zu bieten. Wie das geht? Eine Möglichkeit habe ich hier beschrieben: „Was ist eigentlich ein Prozess? Da stellen mer uns ma janz dumm…”

„Vertrauen ist für alle Unternehmungen das große Betriebskapital, ohne welches kein nützliches Werk auskommen kann. Es schafft auf allen Gebieten die Bedingungen gedeihlichen Geschehens.“

Albert Schweitzer*

Ganz einfach? Fast…

Prozessworkshops und andere Instrumente kann man lernen, trainieren, und wenn es `mal komplizierter wird, kann man einen externen Profi zur Unterstützung holen (gerne mich www.aengenheyster.com 😉 ). Viele Methoden sind einfach, wirklich ganz, ganz einfach.

Doch das allein reicht auf Dauer nicht. Es braucht auch ein positives Menschenbild, also die Überzeugung, dass Menschen von sich einen möglichst großen Beitrag zu einem gemeinsamen Erfolg leisten wollen. Anders ausgedrückt: Vertrauen lässt sich langfristig nicht vorgaukeln. Mitarbeiter empfinden Prozessworkshops als Wertschätzung und wollen die Verantwortung und die Spielräume ausfüllen, wenn sie echtes Vertrauen von ihren Vorgesetzten erfahren. Erleben sie jedoch, dass es kein ehrliches Vertrauen gibt, so bewerten sie die Prozesstools als Manipulation und der gewünschte Effekt bleibt aus. Wenn Sie sich näher damit befassen wollen, was ein positives Menschenbild mit Unternehmensführung zu tun hat, dann empfehle ich Ihnen diesen Beitrag: „Was Mitarbeiterführung mit Nachhaltigkeit zu tun hat…“

 

*(Herzlichen Dank an http://www.gutzitiert.de)

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